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【连载】整合之殇 | 大并购时代

2016年05月16日 金融图书 【连载】整合之殇 | 大并购时代已关闭评论 阅读 1,169 views 次
整合之殇
通过回顾过去150年整合收购的历史,我们很容易得出如下几个基本结论。
19世纪末的行业整合源于强盗式贵族的思维,即,垄断不仅能带来更大规模的企业,也能通过对资源、产品和所创造个人财富的定价权拥有更强的市场控制力。
此外,整合也为新兴行业的大规模创新提供了强劲的动力,其中就包括AT&T所属的电信业。垄断利润为这些行业随后的整合与发展提供了必要的资本金,而集中控制则让他们通过目标更明确的投资实现创新,从而将这些行业的成功推至更高的水平。
巴克公爵创建的美国烟草公司将一个近乎原始农业的领域打造成一个庞大的新兴产业,对产品和消费市场进行革命性改造,并推动了这个产业的创新发展,引入了自动化卷烟生产及包装工艺。然而,在他们通过生产和服务的快速、高效扩张创造巨额利润的同时,也让整个社会和经济付出了惨重的代价。
野蛮无理的定价给市场带来了巨大的成本,削弱了整体商业的健康发展和社会的经济福利,而令人疯狂的暴利则让这些管理者自命不凡,这无疑遏制了自由竞争所带来的创新。当然,最终的结果就是遭遇法律弹劾:让这种抢占行为得以存在的、曾经合法的垄断策略和公司结构,如今已不再合法。
不过,整合收购带来的垄断性利润依旧存在。共有的基础结构、协作性的市场开发策略、统一的促销行为以及行业最佳实践的传播与应用,都有可能给整合者创造出更大的利润空间和更强的市场操纵力。一旦这些优势带来的潜在利润成为现实,就可以给他们带来更多的知识、资本和动力,让他们去追求进一步的拓展,前述新闻媒体、有线电视和废品收集行业的例子已经证明了这一点。
但对于非相关业务的整合而言,如果不能按整合者所设想的那样,通过整合充分体现行业最佳实践、强化生产流程、发挥规模效应所带来的营销优势和成本优势,削减管理和运营环节的重复冗余,就很难体现出他们希望借助于整合而带来的效率。缺少了这些因素,完全以资金支持的整合很难持久。
以动量投资追求收益高速增长的美梦,最终将灰飞烟灭,正如詹姆斯·林的经历,收购最终将无法继续带来他所希冀的收益增长。只有像通用电气那样,远见卓识的领导者始终强调个别业务持续、现实的发展,成功才有可能延续下去。此外,一旦整合后的企业失去行业领军者的指挥,就有可能陷入危机,ITT在企业的主心骨哈罗德·吉尼恩离开后就遇到了这个问题。
随后几章将告诉我们,在过去的几十年里,很多整合设计师的失败都源于他们忽略了业务发展的可持续性,过度强调股票市场对动量投资的暂时性、甚至是误导性的魅力。此外,他们在收购中也往往没有考虑到整合最终取得成功的可能性,以及管理者执行既定商业计划的能力。归根到底,在急于完成并购交易的盲目喜悦中,他们为原本没有价值的企业付出了过高的代价,而这些溢价最终将形成企业的负担,并削弱他们提升投资回报的能力。
股票市场的非理性繁荣,再加上整合后带来的短期性股价上涨,不可避免地带来无法调和的冲突:几年之后,过度膨胀的憧憬必将面对公司真实业绩不尽如人意的尴尬境地。在几乎每个案例中,曼妙的未来和残酷的现实都将无以复加地推高非理性的企业估值,而一旦股价回归理性现实,即便是最优秀的管理者也会让投资者大失所望。
因此,对于投资大亨与学术专家对整合性收购的各种观点,就要审慎看待,区别对待。正如两位知名的商界学者所言,“深入研究整合,我们会发现,在现实中,整合往往在本质上即存在不可逾越的缺陷”。
当然,对整合性并购的优势一笔勾销,毕竟是一种好坏不分的片面性结论。因为在现实中,确实不乏兰德马克的有线电视台或交易商出版公司这样的成功案例。这些令人赞叹甚至是顶礼膜拜的成就表明,整合是一种让人无法抗拒的经营战略,只不过它需要一个非常关键的前提,即在极端复杂、艰难的整合期内,必须始终关注形势的变化,采取灵活敏锐的整合策略。
值得强调的是,最成功的整合战略,就是将他们的经营模式复制到整合后所面对的新市场环境,并充分利用每一个机会去实现创新。大并购时代

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